奈飞（Netflix），一家颇具传奇色彩的公司，它与Facebook、亚马逊、谷歌并称“美股四剑客”。作为美国FAANG全明星组合中首个公布财报的科技股，2018年1-7月，奈飞市值最高上涨118%至1800亿美元以上，超越迪士尼成为全球第一媒体公司。滚动市盈率为266倍，超越亚马逊，堪称华尔街的宠儿。

奈飞（Netflix）于1997年8月成立于美国，是一家主营SVOD（订阅型视频点播）业务的流媒体平台公司，在全球范围内以提供独占性的精品剧集、电影、纪录片和短片而闻名。知名美剧《纸牌屋》便是奈飞的原创剧。

艾美奖作为美国电视界的最高奖项，在2018年的评选角逐中，奈飞共获得112项提名，总数甚至超过了风头正劲的“权游”制作公司HBO（共获108项提名），比其他任何电视网都多。

奈飞公司之所以取得如此骄人的成绩，企业文化是其中一个非常重要的因素。正如北大汇丰商学院管理实践教授陈玮所言：“文化体现在方方面面各种细节当中”，它是“一项非常重要的竞争力，而且是很难复制的竞争力”。如果说是创新帮助奈飞在业务上战胜百视达公司，是内容帮奈飞在最近的一届艾美奖提名中打败HBO公司，那么企业文化就是帮助奈飞打造出极具创新能力与内容生产能力的高绩效团队、推动公司指数级发展、在市值上超越迪士尼的最终力量。

其实早在 2009年，奈飞就成了硅谷公司竞相效仿的榜样，一份《奈飞文化集》PPT在硅谷被疯传，阅读和下载数量超过1500万次。只可惜当初的这份PPT只是奈飞企业文化的一个框架。而幸运的是，随着时间的推移，新内容的更新，这份被Facebook首席运营官谢丽尔·桑德伯格（Sherly Sandberg）称为“硅谷最重要的文件”的PPT，终于被编纂成书，与读者会面。而本书的作者，也正是《奈飞文化集》PPT的主要撰写者，在奈飞任职CHO长达14年的帕蒂·麦考德。这位前奈飞的首席人力官，首先在书中分享的便是她的招聘策略：只招成年人。

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成年人最渴望的奖励是成功

在为初创企业提供咨询时，与那些风投资金正在枯竭的创业者的合作最令我兴奋，因为他们的企业正面临严峻的挑战，而困难恰恰能成就伟大的团队。我在招聘时，会寻找那些对我们需要解决的问题感到极其兴奋的人。他们每天早上醒来都会想：“天哪，太难了，我太想做这件事了！”面对一个巨大的难题，能够和一群合适的同事一起解决它，是最好的激励。实际上，公司需要的是热爱解决问题的人。

美国眼镜电商沃比帕克公司的联合创始人尼尔·布鲁门萨尔（Neil Blumenthal）和戴夫·吉尔博亚（Dave Gilboa）告诉我，现在是他们经营公司最有意义的时候，因为当他们开启实体店的时候，工作变得极为复杂。他们需要把经营实体店的经验和线上服务的经验结合起来，这是一项真正的挑战。怪不得他们的品牌如此成功。有的领导者可能会选择在公司已经取得增长的基础上任其发展，但这两位却因面临更大困难而感到振奋。去问任何一位成功人士，他们职业生涯中最值得珍视的一段记忆是什么，他们无一例外地都会告诉你是早期的奋斗经历，或曾经必须要攻克的某些特别艰难的问题。我曾经和汤姆·威勒瑞（Tom Willerer）有过一段精彩谈话。汤姆·威勒瑞曾担任奈飞产品创新副总裁，现在已经去了Coursera公司做首席产品官，那是一家创新的在线教育服务提供商。当我问他在帮助建立现在这家公司的过程中有哪些有趣的事时，他一下子就兴奋起来。他给我讲了一个故事，一个他的团队完成了一件看似不可能的任务的故事。 

在某财年的开始，高管团队定下目标：公司在年底要实现营业额翻一番。汤姆·威勒瑞和产品团队决定，在9月之前，要上线50门新课程，只有这样才能完成目标。他把这个任务描述成“万福玛利亚传球”(2)。还剩下两周就要上线新课程的时候，他们依然不确定是否能按计划完成。但最终他们做到了，策略既完美又有效。后来，公司收入大幅上涨。汤姆·威勒瑞告诉我，他加入这家公司的时候，并不确定五年后这家公司是否还能存活，仍然选择加入是因为他有一种“攀登高山的渴望”。他说：“有时候我觉得自己可能会为此付出惨重代价，但这么做是值得的，因为我做的事情意义重大，它为世界带来了一些新的东西，这就是驱动人们前进的动力。”

我非常认同威勒瑞的观点，我相信大多数人都需要在自己的工作中获得强烈的满足感。因为在当年，我也是怀着帮助创建一家公司、为员工提供能让他们获得强烈满足感的工作机会这一憧憬，才选择加入了奈飞。没错，迎难而上，达成渴望实现的目标是最令成年人感到快乐的事情。

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每个人都渴望与高绩效者合作

如果你看看过去十年左右那些最成功的公司，很多都是互联网公司，它们的团队都采用一种协作、有机的工作方式。这些团队的目标和分配时间与资源的方式，以及它们所专注的问题与解决这些问题的方法，都在不断适应商业变化和客户需求。它们就像不断成长和变化的有机体，没有僵化的结构，也没有受制于既定的目标、人员或预算。

在加入奈飞之前，我曾在Pure软件公司为哈斯廷斯工作，那是我服务的第一家初创企业，我在那里经历了“地狱和天堂”。我喜欢大家的精力充沛以及对创新的极度专注。作为人力资源部门负责人，我还是会引进一些政策和流程，但已经开始质疑传统观念，因为这家公司比我之前所服务过的公司都小得太多。我开始更多地了解业务的本质，也有机会认识更多的员工。随着对软件工程师的逐渐熟悉，尤其是在观察了他们的工作方式之后，我意识到人多力量大是一种错觉。在Pure软件公司，甚至放眼整个硅谷，我都看到了小而精团队的威力。

推动业务增长的传统方法就是增加人员、扩大规模，同时实行更加固定的预算目标和限制措施。但是，我在那些快速增长并成功壮大的企业身上获得的经验却是：尽可能简洁的工作流程和强大的纪律文化远比发展速度更重要。后来，在奈飞进行了一次痛苦的大规模裁员之后，我们更深刻地认识到这一点。

2001年，我们被迫裁掉了三分之一的员工。当时互联网泡沫破灭，经济一蹶不振，公司濒临破产的边缘，局面十分残酷。但在当年的圣诞节期间，DVD播放器因为价格下跌成为了热销的礼物，于是整个行业开始复苏。我们不得不用原来三分之二的人来做相当于原来两倍的工作。除了雇人把DVD装进信封之外，我们没法再雇更多的人。我们有太多的新客户，以至于存货不足，所以不得不把每一点微薄的利润都花在购买更多产品上面。不过，每个人都更快乐了。有一天，我和哈斯廷斯拼车去上班，我对他说：“为什么这么有趣呢？我迫不及待地想去上班，晚上也不想回家。工作虽然辛苦，但是感觉棒极了。我们怎么会变成这样呢？”他回答说：“让我们把原因找出来。”

我们第一个重要的发现就是留下的人都是高绩效的，这就告诉我们：你能够为员工做的最好的事情，就是只招聘那些高绩效的员工来和他们一起工作。这可远比桌上足球、免费寿司、一大笔签约奖金或者股票期权更有吸引力。优秀的同事、清晰的目标和明确的成果，这些因素在一起将成为一个强大的组合。

03

别让规章制度限制了高绩效者

里德·哈斯廷斯、我以及奈飞高管团队决心找到一个办法，让公司在快速扩张的同时可以保持团队的创新精神和突出绩效。我们需要快速招人，保持超高的人才密度——正是因为表现出色的员工在公司中的占比足够高，我们才能顺利地度过经济衰退。我们开始系统地探索一种可以把人解放出来，让他们展现最佳表现的办法。同时，我们还要给他们提供一定的指导和反馈，确保团队既不会偏离既定目标，又能在必要时突然改变发展轨迹。

我认为，大团队在创新和快速行动方面能力缺失，部分原因是员工管理是一件困难的事。公司建立起各种基本规章制度来确保员工做正确的事。但是，那些做出伟大成就的团队只需要了解他们最需要完成的工作是什么，他们不需要烦琐的流程，也不需要激励手段。大多数技术人员会告诉你，一支由才华横溢的工程师组成的小团队，会胜过一支由勤勤恳恳的工程师组成的大团队。我开始想：为什么只有工程师是这样的呢？因为他们又特殊又聪明吗？

当时，尽管我也很喜欢工程师，但是我很讨厌把工程师当作一个特殊的聪明的群体来对待。我认为，各个职能的人都会希望自由自在地做项目，以他们认为在最短时间内可以创造最好成绩的方式来工作，但他们经常会被来自管理层的猜疑或低效的管理系统所阻碍。我思考着：假如市场、财务还有人力资源部门的员工也能被允许充分行使他们的权力，又会变得怎样？他们应该也会像高绩效的工程师团队一样运作起来！回首过去，就是在那一刻，我把传统的人力资源管理方式抛于身后，开始进入一个新角色——文化的首席运营官和人才的首席产品经理。

我开始严格审视公司的组织架构和设计。当时，我们已经建立了部门体系。哈斯廷斯和我一致认为，应该尽可能地保持部门管理层扁平化，因为这样能够加快决策速度。在最大的一轮裁员中裁掉很多中层管理者之后，我们注意到，没有了那些层级的意见和批准，每个人的行动速度都比以前大大加快了。我们认为，也许取消了政策和流程之后，员工还可以变得更快，完成更多工作。我们逐一分析了每个原有的流程和最佳实践，就像分析产品一样。有时候，哈斯廷斯提议削减某项流程的建议听起来如此疯狂，以致我需要花整个晚上去反复思考。不过，随着不断尝试，我们也不断收获了好的结果。

就拿取消休假制度来说，这件事被媒体广泛报道。我们告诉员工，他们可以在自己认为适当的时候休假，只需要和他们的经理商量即可。你猜后来发生了什么？大家会在夏天休一两周假，有时候会在节假日休假，偶尔还会休几天假去看孩子的球赛，休假时间就跟没取消这项制度之前一样。相信员工会对自己的时间负责，是我们把权力交回给员工所采取的早期措施之一。

我喜欢打破常规。我最喜欢的时刻之一就是站在全公司前面宣布：“我将取消我们的报销政策和差旅政策。我希望你们运用自己的合理判断，来决定如何花公司的钱。律师们说这会成为一场灾难，如果真的变成那样，我们就重新回到以前的那套做法中去。”又一次，我们发现大家并没有滥用这种自由。我们发现我们可以像对待成年人那样对待员工，而且他们很喜欢这样。

我也开始挑战传统的员工招聘方法。随着公司的飞速发展以及业务性质的快速变化——我们已能看到流媒体技术的快速来临，我本来可以让硅谷最好的五家猎头为我提供独家服务。但是，我决定丢掉那种传统的招聘方法，在公司内部建立一家猎头机构。这样，我便不再去招在其他公司工作的人，而是去招那些在猎头公司工作过的人，以此来培养内部招聘能力。因为只要我们具备了这种能力，我就可以告诉管理者：“如果你的团队流失了几个人也没关系，我们可以很快为你招到新的优秀人才。”

我们还在挑战传统的公司和团队战略的制订方法。我们每年都制订年度路线图和年度预算，但是这些努力都没有什么效果，因为我们最后总是错的。真的，我的意思是，这些东西都是我们编出来的。不论如何预测，我们都知道，要不了三个月或半年，它们都会是错误的。因此，我们便不再制订年度计划，这让我们有更多时间来做季度计划。于是我们开始滚动式地制订三个季度的预算，因为这是我们可以放心大胆地预测的最长区间。

我们试验每一种能够想到的、可以把团队从不必要的规则和审批中解放出来的做法。随着我们有条不紊地分析哪些做法有效，以及如何才能让员工更具创新精神、更高效和更幸福，我们开始把这种新的工作方式称为“自由与责任的文化”。这种文化的基础是：管理最重要的工作是专注于建立伟大的团队。如果你雇用了所需的人才，为他们提供了完成工作所需的工具和信息，他们就会出色地完成工作，并让你保持灵活。

这种新的管理方式拥有强大的力量，奈飞拓展原创节目的速度，以及节目受欢迎的程度证明了这一点。在公司早期就开始担任内容负责人的泰德·萨兰多斯（Ted Sarandos）告诉我，把高绩效员工从各种限制中解放出来，对原创内容业务的快速发展起到了至关重要的作用。

泰德的团队每年的新内容开发量都翻一番。就在我们交谈的时候，他们已经制作了30部连续剧，另外还有12部故事片、55部记录片、51部脱口秀和45部儿童剧正在制作过程中。除此以外，他们还走向了全球，把业务拓展到了13个国家。让人称奇的是，他们不仅制作的内容多、速度快，而且内容种类也很多元化。泰德的团队能够制作适应不同品味的内容，从《王冠》（The Crown）这样的阳春白雪系列剧，到万人追捧鲜有差评的《欢乐再满屋》（Fuller House）。这支团队甚至开始进入真人秀领域，他们推出的《终极怪兽》（Ultimate Beastmaster）里有来自6个不同国家的选手同台竞技，每个人都使用自己的母语。

泰德说，他的核心办法就是让团队专注于寻找最好的、最具备执行力的创作者，然后给他们自由空间，让他们可以实现自己的理想。他说这就是奈飞和好莱坞工作室的最大区别，这可以让他的团队有效地吸引来那些顶级创作者并推出突破性的剧目。这些创作者特别喜欢团队内部不管制作流程细节、不用各种各样的提醒打扰他们的做法。泰德团队也不采用传统的试播集模式，而是允许创作者们整季整季地制作节目。他们相信创作者能够创作出高质量的内容，在给予创作者自由的同时，也相信这些创作者才是对节目质量肩负重任的人。这些创作者果然不负众望。反观传统的好莱坞工作室，它们都是通过委员会来搞创作的，分散到每个人的责任非常有限。

泰德告诉我，受益于奈飞文化，他可以很容易地将团队从本来可能约束他们的各种限制中解放出来。比如，在他们的第三部原创连续剧中，他们就打破了原来的新剧引进模式。因为没有使用试播集模式，他们决定只引进那些剧本已经很好并且有好演员班底的系列剧。但是，杰姬·科恩（Jenji Kohan），也就是连续剧《单身毒妈》（Weeds）的编剧，提议引进当时剧本都还没有完成的《女子监狱》（Orange Is the New Black）。泰德和他的团队被她对《女子监狱》的信心所打动，又因为她在《单身毒妈》上的表现而对她充分信任，最后，非常聪明地把原来那套规则抛诸脑后。

只招聘成年人，他们对困难、挑战充满渴望，他们心中总是对难题跃跃欲试，而非焦虑不安。对于这种渴望创造的员工，他们自然愿意与同样优秀的高绩效者一起工作，并能一起创造出更多的价值。面对这样的团队成员，你不必把大把的时间花在处理表格、审批和监督上。给予他们信任、自由，将他们的创造潜力点燃，如果你这样做，那么你的“奈飞”也将升空。