对选工作来说，价值观的重要性再怎么强调也不为过。

滴滴的创始人程维早期想“挖”柳青一起创业，当时的柳青，年薪400万美元，是高盛亚太区最年轻的董事总经理，所有的人都觉得柳青根本不可能看得上这个草根创业公司。

程维安排了一场西藏之行，人员是柳青和滴滴的6位高管。一个以前坐头等舱，住2000一晚星级酒店，处处走在人生巅峰的女强人，却在西藏褪去了坚硬的躯壳。

西藏一行简直就像探险，有时候误撞进黑店般的宾馆，周围到处都是野狗，上厕所都得跑到煤堆后面，她还目睹了一位位同事在与当地交通局、执法大队打交道过程中所受的委屈。

一个生活在家境优渥，良好教育中的柳青，在这个极限的环境里，内心受到了极大的震动。

一天晚上，程维放了“逃跑计划”乐队的一首歌《夜空中最亮的星》，柳青听了，一下子哭了起来。柳青当场给高盛团队的十几个伙伴发出道别信。

柳青说：“我来到滴滴让我有种归属感，因为大家相信的东西跟我相信的东西是一样的。我在做一份我真正觉得有意义、有价值的事情，创业让我觉得很自豪和骄傲，这种力量是极为强大的。我以前可能真的算是个犀利缜密的高管精英，但是来到滴滴，我可以展现出更自然平实的本色，就是性情的这一面。”

西藏之行，让柳青与程维碰撞出了相同的价值观，她发现自己与他们相信的东西是一致的。

其实，价值观不仅使人与人走到一起，有时也成为亲密伙伴分道扬镳的动因。

2006年7月，陈晓掌舵的永乐电器，在上市9个月后被国美收购。国美创始人黄光裕一度看好陈晓是国美最合适的总裁人选。

陈晓兢兢业业，操持公司业务，终于在2009年成为了国美电器董事会主席。好景不长，因陈晓支持“外资引入”，在管理层进行“期权激励”两项决策，这成为与黄光裕经营理念最大的冲突。

随着时间推移，两人误会逐渐加深，最终2011年陈晓不得已辞去职务，曾经亲密无间的上下级，就此结下难以化解的仇怨。

无论是价值观，还是职业归属，都对个人的职业选择异常重要。如何能有效的判断自己的价值观和职业从属呢？一起来看管理学之父德鲁克怎么说。

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我的价值观是什么

Value

我的价值观是什么？这不是一个有关伦理道德的问题。道德准则对每一个人都一样。要对一个人的道德进行测试，方法很简单。我把它称为“镜子测试”。

20世纪初，德国驻英国大使是当时在伦敦所有大国中最受尊重的一位外交官。显然，他命中注定会承担重任，即使不当本国的总理，至少也要当外交部长。然而，在1906年，他突然辞职，不愿主持外交使团为英国国王爱德华七世举行的晚宴。这位国王是一个臭名昭著的色鬼，并且明确表示他想出席什么样的晚宴。据有关报道，这位德国大使曾说：“我不想早晨刮脸时在镜子里看到一个皮条客。”

这就是镜子测试。我们所尊从的伦理道德要求你问自己：我每天早晨在镜子里想看到一个什么样的人？在一个组织或一种情形下合乎道德的行为，在另一个组织或另一种情形下也是合乎道德的。但是，道德只是价值体系的一部分——尤其对于一个组织的价值体系来说。

如果一个组织的价值体系不为自己所接受或者与自己的价值观不相容，人们就会备感沮丧，工作效力低下。

让我们来看看一位十分成功的人力资源主管的经历。这位主管所在的公司被一家大企业收购。收购之后，她得到了提升，从事的是她以前做得最出色的工作，包括为重要职位挑选人才。这位主管深信，在选人时，公司只有在排除内部的所有可能人选后才能从外部招聘人才。但是她的新公司认为应该首先从外部招聘，以吸收新鲜血液。对于这两种方式，需要说明的一点是，根据我的经验，适当的方式是两者兼顾。然而，这两种方式在根本上是互不相容的——表面上是政策不同，实质是价值观的不同。这说明在该公司人们对以下三个问题有着不同看法：组织与员工之间是怎样的关系；组织应该为员工以及员工的发展承担何种责任；一个人对企业最重要的贡献是什么。经过几年挫折，这位主管最终辞职——尽管她的经济损失很大。她的价值观和这个组织的价值观就是无法融合。

同样，一家制药公司无论是通过不断的小幅改进，还是通过几次费用高昂、风险巨大的“突破”来取得出色业绩，都主要不是一个经济问题。这两种战略的结果可能都差不多。实质上，这是两种价值体系之间的冲突。一种价值体系认为公司的贡献是帮助医生把他们已经在做的工作锦上添花，另一种价值体系的取向是进行更多的科学发现。

至于一个企业的经营是着眼于短期结果，还是注重长远发展，这同样是价值观问题。财务分析师认为，企业可两者同时兼顾。成功的企业家知道得更清楚。诚然，每一家公司都必须取得短期成果。但是在短期成果与长期增长之间的冲突中，每一家公司都将决定自己所选择的重点。从根本上说，这是一种关于企业职能与管理层责任的价值观冲突。

价值观冲突并不限于商业组织。美国发展最快的一个牧师教会，衡量工作成败的尺度是新教徒的人数。它的领导层认为，重要的是有多少新教徒入会。随后，上帝将满足他们的精神需求，或者至少会满足足够比例的新教徒的需求。另一个福音派牧师教会认为，重要的是人们的精神成长。这个教会慢慢地让那些形式上入会但精神上并没有融入教会生活的新教徒选择了离开。

这同样不是一个数量问题。乍一看，第二个教会好像发展较慢。但是，它留住新教徒的比例要远高于第一个。换言之，它的发展比较稳固。这也不是一个神学问题，至少首先并不是神学问题，而是有关价值观的问题。在一次公开辩论中，一位牧师这样说：“除非你先加入教会，否则你永远找不到天国之门。”

而另一位牧师反驳说：“不，除非你先有心寻找天国之门，否则你就不属于教会。”

组织和人一样，也有价值观。为了在组织中取得成效，个人的价值观必须与这个组织的价值观相容。两者的价值观不一定要相同，但是必须相近到足以共存。不然，这个人在组织中不仅会感到沮丧，而且做不出成绩。

一个人的工作方式和他的长处很少发生冲突，相反，两者能产生互补。但是，一个人的价值观有时会与他的长处发生冲突。一个人做得好甚至可以说是相当好、相当成功的事情——可能与其价值体系不吻合。在这种情况下，这个人所做的工作似乎并不值得贡献毕生的精力（甚至没必要贡献太多的精力）。

如果可以，请允许我插入一段个人的故事。多年前，我也曾不得不在自己的价值观和做得很成功的工作之间做出选择。20世纪30年代中期，我还是一个年轻人，在伦敦做投资银行业务，工作非常出色。这项工作显然能发挥我的长处。然而，我并不认为自己担任资产管理人是在做贡献。我认识到，我所重视的是对人的研究。我认为，一生忙于赚钱、死了成为墓地中的最大富翁没有任何意义。当时我没有钱，也没有任何就业前景。尽管当时大萧条仍在持续，我还是辞去了工作。这是一个正确的选择。换言之，价值观是并且应该是最终的试金石。

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我属于何处 

Where I belong

少数人很早就知道他们属于何处。比如，数学家、音乐家和厨师，通常在四五岁的时候就知道自己会成为数学家、音乐家和厨师了。物理学家通常在十几岁甚至更早的时候就决定了自己的工作生涯。但是，大多数人，尤其是很有天赋的人，至少要过了二十五六岁才知道他们将身属何处。然而，到这个时候，他们应该知道上面所谈的三个问题的答案：1、我的长处是什么？2、我的工作方式是怎样的？3、我的价值观是什么？随后，他们就能够并且应该决定自己该向何处投入精力。

或者，他们应该能够决定自己不属于何处。已经知道自己在大公司里干不好的人，应该学会拒绝在一个大公司中任职。已经知道自己不适合担任决策者的人，应该学会拒绝做决策工作。巴顿将军（他自己大概永远不知道这一点）本来应该学会拒绝担任独立总指挥的。

同样重要的是，知道上述三个问题的答案，也使得一个人能够坦然接受一个机会、一个邀请或一项任务。“是的，我将做这件事。但是，我将按照我自己的特点，采取这样的方式来做这件事，进行这样的组织安排，这样来处理当中所牵涉的关系。这是我在这个时间范围内应该会取得的成果，因为这就是我。”

成功的事业不是预先规划的，而是在人们知道了自己的长处、工作方式和价值观后，准备把握机遇时水到渠成的。知道自己属于何处，可使一个勤奋、有能力但原本表现平平的普通人，变成出类拔萃的工作者。

思维课堂

我的价值观是什么？价值观包含了你个人的道德判断，也包括了个人的价值体系。

我属于何处？即在对自己的长处、工作方式和价值观有充分认识后，要对自己适合在何种平台和职位上工作，有准确的判断。