何谓“善待员工”？回答这个问题，首先要清楚员工最需要的是什么？员工将自己宝贵的生命的某个阶段托付于某个企业，是为了获得一时安逸吗？是要和风细雨、无微不至的关怀吗？是要工作的保障或者物质的满足吗？可能都是需求的一个部分，但都不是最核心的。

员工最需要的是成长的机会。我常开玩笑说，留住员工的最好办法就是不断提升员工的跳槽能力。员工在每个企业所能获得的最高价值是他（她）潜在的被市场以优厚待遇挖走的那个价值。如果员工在企业中提升的潜在价值越高越快，他（她）就更有意愿在这个企业中继续成长，谁愿意轻易放弃一支不断升值的白马股票呢？相应的，企业看重的是员工价值在企业中的不断沉淀，通过员工的成长不断兑现沉淀企业价值。

清晰了员工的诉求，接下来就要明确“善待员工”的举措。这里提出一个模型，包含三个层次，分别为“关怀”、“严格”和“引导”。贯穿这三个层次的是有效的沟通。

位于模型基层的“关怀”层次是企业“善待员工”的基础。员工是企业价值的创造者，各级员工尤其是第一线员工，是为企业创造利润的直接贡献者，他们理所当然应该得到企业真诚的关怀，包括他们的需求、成长、生活、家庭，等等。这种关怀既体现在物质激励层面，更体现在人际交往、尊重、责任承担等容易被忽略的方面。比如在服务业中，员工往往承受人际交往上的压力。如海底捞“厨房事件”发生后，其官方致歉信中直接指出“涉事停业的两家门店的干部和职工无需恐慌......只需按照制度要求进行整改并承担相应的责任，该类事件的发生，更多的是公司深层次的管理问题，主要责任由公司董事会承担。”事件的发生固然不可取，但管理层这种直接承担责任，重视和关怀基层员工的坚定行为是激励一线员工热情周到地服务客户的基础，有利于迅速扭转员工低落情绪，激发士气。

位于模型中间层的“严格”层次，则是对员工的严格要求，强调规则和程序的严格遵守和执行，形成规范的工作习惯和严谨的工作态度，不断提高要求和目标，像奥林匹克精神一样追求“更高、更快、更强”。我们往往容易被“90后”这样的概念误导，好像年轻的员工就一定是自由散漫、不求上进的。事实上，回想“70后”、“80后”在20来岁刚入职场的时候，其行为举止和眼前的“90后”又有多少本质的差异？更大的差异恐怕是来自于年龄而不是代际。因此，追求上进的“70后”、“80后”管理者大可不必在严格要求上对“90后”心存顾忌。相反，在严格要求下的快速成长，是让“90后”真正服气的杀手锏。

位于模型顶端的是“引导”层次。管理者必须要能够引领员工成长，为员工指明方向，提供路径，给予指导。企业的使命和文化需要管理层引导员工去理解和认同，当员工认同组织的价值观和行为准则，并且组织能够根据员工的个性化需求，提供满足其成长要求的机会的时候，员工才会更好地融入组织，与组织的目标相匹配，进而达到员工与组织相互为对方创造和提供价值的良性互动模式。

贯穿“关怀”、“严格”和“引导”三个层次的是沟通，对于中国企业的管理者来说，不管是出于“威权主义”传统，还是靦腆内向的文化性格因素，沟通都不是其擅长的技能。然而，沟通又是至关重要的人际交往纽带。因此，在向员工传递“关怀”、“严格”和“引导”的信息时，关键在于沟通。“关怀”层面的沟通侧重于同理心，需要站在员工的角度理解和发现他们的个性化需求，对症下药，而非无的放矢。“严格”层面的沟通侧重于无私无偏，管理者在向员工传达企业的规则和程序时，既需要清晰明确，更需要一致性。但员工违反了企业的规则和程序时，需要按照规则程序严格地处理员工，坚定传递导向信息。“引导”层面的沟通侧重于情理并重，晓之以理，动之以情，引导员工理解和认同企业的文化和愿景；同时，也需要为员工提供成长的通道，让员工的能力得到提升，需求得到满足。

作为一名优秀的管理者，“善待员工”，不仅仅出于关怀维度，尽量满足员工的个性化需求，也需要严格的规则和程序去约束员工，最大限度地挖掘员工优秀的工作品质和潜能，更需要引导员工认同企业的文化和愿景，更加明确自身成长的方向和目标，激发起工作的主动性。只有这样，才能最大限度地助推员工的成长，达到“善待”的终极目标，并为组织沉淀最大的价值。

任 颋 北京大学副教授、博士研究生导师、北京大学汇丰商学院副院长、企业发展研究所所长。