PAP智慧云享

国企集团母子公司管控

- 模式、分类及选择-CFO视角 -

    2020年4月2日晚上，由中国人民大学商学院MBA项目中心主办的PAP实践导师“智慧云享”正式开启，pap实践导师，北控集团原外派财务总监、新华联合控股集团审法部负责人、财政部全国高端会计人才朱文明老师为同学们带来《国企集团母子公司管控：模式、分类及选择-CFO视角》的分享。

    2020年年初疫情突然爆发，国家经济发展面临巨大挑战。但是疫情对于集团公司而言，尤其是对于集团公司的职工而言，冲击相对较小。集团管控模式为什么重要？集团公司和企业集团有什么区别？集团管控理论基础有哪些？如何选择适合集团的管控模式？朱老师从这四个方面入手，并结合现实案例，为大家进行讲解。

    首先，朱老师以罗伯特·弗罗斯特的诗歌引入，简述了管控模式处在集团发展的岔路口，对于企业的发展有着至关重要的作用。改革开放以来，国企改革一直在进行，纵览30年，国企改革可以分为5阶段，分别是放权让利阶段、两权（所有权、经营权）分离阶段、建立现代企业制度、推行股份制以及2013年以来多项措施纵深推进，包括混合所有制改革，兼并重组等。2019年4月，国务院印发了《改革国有资本授权经营体制方案》进一步规范了国有资本授权经营体制。同时，集团管控模式的研究有着重要的意义，为集团化管控实际应用提供了方向性的指引，有利于国企集团在实践中构建清晰有效的管控模式组合框架，有利于完善公司治理结构的建设，可以提高企业集团的经营管理水平，防控企业集团的经营风险，提升企业集团整体价值。

    在介绍完管理模式重要性之后，朱老师讲解了集团公司和企业集团，国企集团和母子公司以及管控体系和管控模式的概念界定。我们目前常用的管控模式分类分为：运营管控模式、战略管控模式和财务管控模式，三种模式集权程度递减。集团公司可以根据业务特点、定位、业务接入和资源及共享服务来选择具体的管控模式，例如垄断型公司，可以选择运营管理模式，充分利用规模优势。

    管控模式、组织架构和管控机制组成了管控体系“铁三角”，共同作用为公司管控服务。

    接着，朱老师介绍了管控模式的理论基础。目前被大家广泛认可的有四种，首先是产权理论，代表是哈罗德·德姆塞茨，增进了人们对交易费用与产权界定、产权兴起的理解。其次是交易费用理论，代表是科斯，他们认为优化管控模式可以节省交易费用，提高资源使用效率，防止机会主义和逆向选择。剩下的还有锲约理论（TIROLE）和委托代理理论（詹森和麦克林）。

    在介绍完理论基础之后，朱老师讲解了管控模式的分析框架。探究哪些关键因素或变量影响国企集团三种主流管控模式的选择、国企集团管控模式的落地需要哪些保障措施以及管控模式评价体系。影响因素分为制约因素，也就是外部环境和自身因素。外部环境因素主要是P（政治）E（经济）S（社会）T（技术）E（环境）L（法律）等多种因素。如果集团面临竞争性市场，需要分权，采用财务管控会比较合适；如果是垄断市场，为了提高效率，可以使用战略或者运营管控。而自身因素，第一是战略地位，子公司在集团中处于什么地位，需不需要集权管理以及子公司的营收地位，业务领域在集团中的地位，都需要考虑。其次是资源相性，母子公司资源是否强烈相关，决定能不能够集权管理，如果资源品牌高度相关，客户协同，则需要集团统一配置，发挥规模优势。再次是发展阶段，子公司所处阶段不一样，集团管控的方式也需要调整。与此同时，管控的保障机制也很重要，我们常用的管控机制有预算机制、绩效管理机制和审计监督机制。

    集团总部作为集团发展的统筹者和决策者，要最大化体现总部的价值，构建价值型总部。使集团总部的价值创造方式从包装型转变为功能型最后成为价值型。价值型总部有着精益管理、共享服务、创新驱动和资源互动的组织特点。

    最后，朱老师用一个现实案例讲解了集团管控模式的选择建议。在分析了集团的问题和管控现状以及业务分布，集团构成之后，将集团部门进行了合并和拆分，完成了组织架构的优化。