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浙大学长说：如何让你的管理卓有成效？
时间: 2024-05-13 08:59:43
来源:
浏览量: 334
为什么我每天都四处奔波、
忙到废寝忘食，
却依旧管不好团队？
而有的人却可以在不慌不忙中
把管理工作做到极致？
原因就在于，
你没有做好“目标管理”！
著名管理学家彼得·德鲁克的
《卓有成效的管理者》一书中，
给出了管理取得成效的五大法则：
做好时间管理、注重贡献、
用人所长、要事优先、有效决策。
而在浙江大学管理学院领导力与
组织管理学系教授、
浙大EMBA《管理哲学》
课程教授张钢看来，
管理的灵魂在于目标，
目标是串联这五大法则的“那根线”。
他认为要成为有灵魂的、
卓有成效的管理者，
就必须要有目标且懂得目标管理。
同时他强调管理者要始终心系目标，
并立足目标去创造意义，
从而带领组织创造更好的未来。
张钢教授现场分享
讲座精要
1954年，现代管理学之父彼得·德鲁克在《管理的实践》中提出了“目标管理”的概念，他认为，目标管理不仅是管理的手段和工具，更是管理的理念与原则。
在目标管理的定义中，我们可以看到有三个关键词：以目标为导向、以人为中心、以成果为标准。
然而，随着目标管理日益广泛地运用在各类组织中，“目标”和“人”被逐渐淡化，“成果”被细化为一系列指标，比如KPI（关键绩效指标），以至于很多人都忘记了这些指标究竟与什么成果有关，有的指标甚至与预期成果南辕北辙，比如以罚单数量考核交警的工作业绩。直到后来OKR（目标关键成果法）的出现，目标管理开始逐渐回归本源。
那么，在“目标管理”概念提出67年后的今天，目标管理究竟是什么？组织与个人应如何进行目标管理？首先，我们先要立足管理来看目标的意义。
目标管理就是预期管理
我们常常说的管理，它的本质是什么？是责任意识。
责任意识有两个面向，一是面向未来的“防患于未然”，二是面向未来的“开创”，让组织中的人能够不断成长，让资源实现不断增长。通过这两个面向，有责任意识的管理者能够为员工创造一个轻松的、有助于激发创造力的环境。
而责任最核心的内涵就是目标，所以有责任意识的管理者，就是有目标意识的管理者。那么，什么是目标呢？目标是“我”所把握的未来，其本质是主体（个人或组织）对未来的一种预期。目标管理就是预期管理。
人与动物的区别，就在于动物只能靠基因刻印被动地适应环境，而人却可以通过预期管理，把握并创造一个属于自己的未来。
计划是一切管理工作的龙头
我们通常所说的“管理”，其职能包括计划、组织、领导、控制。管理工作就是要通过这四个方面的不断循环、螺旋上升，来推动整个组织开创未来、持续发展。
这与通常所说的PDCA（计划、实施、检查、行动）不同，PDCA是围绕着做事展开的，而这里所说的“计划、组织、领导、控制”则是围绕着“以人为本”、面向人和组织的未来展开的。
既然管理要引领人和组织面向未来，计划便成为一切管理工作的龙头。如果个人没有计划，就没有自我管理；而管理者没有计划，整个组织便会杂乱无章。相反，如果管理者有计划，那么这个组织往往会被安排得井然有序，并营造出“严肃活泼、团结紧张”的良好组织氛围。
计划如此重要，为何依然有管理者不愿意做计划呢？原因就在于不知道目标在哪里。由此可见，所谓计划，其实就是围绕目标的时间管理，而目标就是管理的灵魂。
所以，要成为有灵魂的管理者，就必须要有目标，并理解目标、认同目标、践行目标。
目标的三大层次及实现方式
既然目标是面向未来的，那么，它就有了时间轴上的远近，继而有了层次。目标的层次就直接决定了管理者所担负的责任层次。
第一层：操作目标（Management By Objective），也称为短期目标，时效一般为一年。它的制定需满足SMART（目标管理原则），其中S为具体的，M为可测量的，A为可实现的，R为相关的，T为有明确的截止时间的。这也是目标管理在操作意义上最重要的内涵。
第二层：战略目标（Goal），也称为中长期目标，时效一般为3-5年。和操作目标不同，战略目标的制定没有固定“算法”，不能通过简单的趋势外推，否则将扼杀“人之为人”所应拥有的创造力与创新潜能。战略目标应该通过高标定位（benchmarking），即寻找到理想状态的现实表现，以此来引领方向，鼓舞斗志，明确组织朝哪里去。因此，心怀战略目标对管理者而言至关重要。
第三层：终极目标（End/Purpose），这里又涉及到愿景、使命和价值观的概念。所谓愿景，是终极目标在不同发展阶段上的表达。所谓使命，是愿景和终极目标所产生的更广泛的社会意义。所谓价值观，是围绕着终极目标展开的一整套“什么重要，什么不重要；什么对，什么错；什么好，什么坏”的衡量标尺。
区分了目标的层次后，管理的层次也就分明了。操作目标上的管理，就是工作管理、运营管理；战略目标上的管理，就是能力管理、战略管理；而终极目标上的管理，就是以人为主体的、文化导向的管理。
那么这些目标要如何实现呢？目标的层次不同、性质不同，赖以实现的基础条件也就不一样。要实现操作目标，完成具体任务，最重要的基础条件就是“资源”，也可以还原为“资金”或“资本”。正所谓“巧妇难为无米之炊”，要让个体或组织完成具体任务，实现操作目标，关键就在于“资源”条件。
要实现战略目标，还需要超越“资源”基础之上的“能力”基础，也即：更有效地运用资源并随着环境条件的改变而不断调整资源运用方式的能力。这便构成个体或组织实现战略目标的两种基本能力——运作能力和动态能力。也就是说，要实现战略目标，“资源”基础固然重要，但更要紧的是“能力”基础，而且，某种意义上说，为了实现战略目标，“资源”基础也是为培育“能力”基础服务的。
要实现最高层次的终极目标，当然也离不开“资源”和“能力”，而且，从目标体系本身的层次性上看，战略目标和操作目标都是为终极目标服务的，但要真正实现终极目标，仅有“资源”和“能力”是不够的。一方面，终极目标的实现周期漫长，难以看到明确的对象化结果，加之环境不断变化，原有的“资源”和“能力”基础会不断转换，很难完全靠特定“资源”和“能力”来实现终极目标；另一方面，对于极度抽象和模糊的终极目标来说，无论个体还是组织，都有可能在内外部条件变化中出现动摇，一旦终极目标动摇，哪怕有再强的“能力”，再多的“资源”，也无济于事。
因此，要实现终极目标，首先需要的是个体或组织对终极目标的坚定和执着，而这种对终极目标的坚定和执着就是“意志力”。对于终极目标的实现来说，“意志力”是远比“能力”和“资源”更为重要的基础条件。
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