浙大EMBA学长分享：新一代企业家正站在“科学和艺术的交叉口”

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浙大EMBA学长分享：新一代企业家正站在“科学和艺术的交叉口”

时间: 2024-05-08 21:13:04

来源:

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当前中国正面临百年未有之大变局，发展面临诸多机遇与挑战！

对于企业家而言，如何在新格局之下生存下来并实现高质量发展？如何进行企业的战略调整与创新？每一个环节需要注意些什么？

浙江大学管理学院教授、浙江大学社会科学学部主任、睿华创新管理研究院首席科学家吴晓波，在日前一场结合实践案例与相关理论的课堂分享中，围绕上述话题展开了深入分析与讨论。

以下内容整理自吴晓波教授演讲分享录音，有删节。

学者介绍：吴晓波，浙大EMBA《战略管理》课程教授。浙江大学管理学院教授、博士生导师，教育部长江学者特聘教授，浙江大学求是特聘教授，浙江大学社会科学学部主任。

新格局下的战略与创新

如何进行战略定位？

众所周知，建立战略的目的，是为了获得可持续的竞争优势。因此，在进行战略定位前，我们首先需要分析自己的竞争优势。

那么如何分析呢？对于行业内的竞争，我们可以通过迈克尔·波特五力模型来分析竞争优势。

同行业竞争者

在进入某个行业时，首先要分析：你的竞争环境是怎样的？你有竞争对手吗？他的业务和你的业务是否是“打架”的？在某种情况下我怎样才可以把他避开？我如何对自己的业务进行取舍？

购买者的议价能力

接着，要去客户端看一看，你跟客户之间的讨价还价的能力，和客户的关系是什么样的？其实说到底，就是和客户博弈的能力。

供应商的议价能力

再接下来，就要尽可能从供应商那里拿到便宜的原材料，并且每一次都有较高的时效性。这样你的库存能够减少，它的质量能够提高，这也是很重要的竞争能力。

替代品威胁

此外，不要忽视替代品，任何行业都有可能受到替代品的威胁。

潜在竞争者

还有就是潜在竞争者，指的是暂时对你的企业不构成威胁但具有潜在威胁的竞争对手。潜在竞争对手的可能威胁，取决于进入行业的障碍程度以及行业内部现有企业的反应程度。

这是运用波特的五力模型来分析行业内的竞争。但在互联网时代，企业在面临行业内竞争的同时，也常常面临行业外的竞争——“跨界”企业的冲击。

面对如此复杂的竞争环境，我们又该如何获得竞争优势？

事实上，你的竞争优势无外乎来自于两个东西，一个是低成本，另一个就是差异化。

所谓差异化战略，也称特色优势战略，是指企业力求在顾客广泛重视的某些方面做到行业内独树一帜。

它选择许多用户重视的一种或多种特质，并赋予其独特的地位以满足顾客的要求。它既可以是先发制人的战略，也可以是后发制人的战略。

而特斯拉就是这样一家公司。他主打的是高端、高性能、运动型的小众高端市场，价格上也不同于其他汽车企业按照成本加成定价，它是按奢侈品的定价方式，价格接近奔驰、宝马等豪华品牌的中端车系定价。

对于初创企业来讲，我们把市场的用户需求设计出来，很好地去满足他们，既要低成本，又要有差异性，以扩大市场为目标。

但在长生命周期的行业里，这样两者兼顾的方式并不见得好，还不如分清楚，特别是在细分的市场上，你要么走集中低成本战略，要么就走集中差异化战略。

除了分析竞争优势、明确竞争优势的获取方式，在制定竞争战略前，我们还需要了解竞争战略的五大支柱。

独特的价值

诉求当下人们有千变万化的需求，找到他们未被满足的且有可持续性的独特价值诉求。当你找到这样的独特价值诉求，就开启了成功的第一步。

精心定制的价值链

找到了第一步，接下来的第二件事情要做什么？要为这样的客户去塑造你的价值链。就是针对你的用户，你有精心定制的一系列有效的价值活动。

清晰的取舍标准

当然，在一系列的价值活动中，不是所有的都能产生最高效益，你要有取舍，设立清晰的取舍标准。很多不懂得做取舍的企业可能短期来说生意还可以，但从持续性和长远的角度来看，肯定打不过那些有取舍、有战略的公司。

价值创造活动有匹配和互补

简单来说，就是要让别人难以模仿我们，我们可以附加做一个产品或服务，让这些价值链上面的活动更匹配，也更有互补性。一旦你的价值创造活动更匹配和互补，人家就很难模仿你了。

可持续/循环强化

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