导读：

守望相助，共克时艰。疫情发生以来，虽然课程延期，但复旦大学EMBA第一时间搭建了学生、校友、教授以及社会嘉宾的君子知道人文商道沙龙——“E同抗疫”系列线上分享会，通过网络就疫情期间企业经营者关注的热点话题展开沟通与交流，让大家从中汲取信心和力量。

3月7日，第4期线上分享会的主题为“复工复产：打造高效的组织与伙伴关系”， 复旦大学EMBA2018级秋1班的兄弟（中国）商业有限公司董事长兼总经理尹炳新和麒盛科技股份有限公司副总经理龙潭以及2018级秋2班的任仕达大中华区董事总经理高蕾共同参与了分享，担任点评教授的是复旦大学管理学院教授、EMBA《人力资源管理》授课教师、上海社会心理学会副会长、中-美富布莱特学者李绪红。

尹炳新：台上一分钟，台下十年功

在疫情发生时，同学、校友所在的各个企业，很多做得非常出色。而兄弟(中国)的工作分两个阶段，前期防疫情，后期复产复工。在疫情期间我们的工作是如何进行的，以及联合我们的战略合作伙伴，如何一起进行对定点医院的捐助，并且加速复工，这中间有一个时间推移。

特殊情况下的领导力和决策力

武汉疫情最早预警在去年12月底，这时候兄弟(中国)就提示了武汉的分公司；到了1月份，我们总公司迅速反应，建立相关的健康报备机制。随着疫情逐渐放缓，我们就开始准备做复工准备。2月5日，我们成立防疫委员会。

有几个大事值得注意，其一是健康报备。大年初一开始，得到各方面的信息之后，从公司高层到人事部门，主动掌握所有员工春节期间所在地和动向，提高员工防疫意识。

1月27号大年初三，日本总部每年有战略会议。我出差到日本，和总部高层沟通了疫情的情况，并协调总部向中国进行物资捐赠。

1月底时，兄弟(中国)防疫委员会做了一个快速决定，希望2月3日有条件的员工要返回工作所在地。根据当时的政策，设想2月10日能复工。这样有一周的隔离时间。兄弟(中国)的员工凝聚力非常强。每天都在报备，在哪里、体温怎样、有没有接触患者。虽然我们还没有复工，但2月3日返回工作驻地的员工达到了90%。

2月5日，公司高层包括各个部门的部门长等成立了防疫委员会，决策相关规定的制定。围绕着如何复工，每天我们都在进行沟通。

其实在2月3日返回这一问题上，我们也担心是不是有点急？但在特殊情况下，领导力和决策力非常有必要。

2月6日，在我们决定下一个周一以居家办公的方式复工的时候，我以董事长的名义给全体员工发了一封信，主要说的是如何做好防疫，如何为复工做好准备，鼓舞大家士气。

2月7日，我们做好兄弟(中国)公司内部工作的同时，也在代理商相关的微信群和他们共享兄弟(中国)在疫情期间的相关机制、相关委员会……等很多做法。

当时，经销商也没有办法进行销售，物流也不流通。

2月11日起，我们联合经销商在武汉等地向11家一线的、收治这次疫情患者的集中定点医院捐赠打印设备。这些医院或指挥中心有的是新建，有的是改建，都需要办公设备、打印设备，所以我们第一时间做出决定，经销商也很配合。约一周之内，向11处医院捐赠的设备都基本到位。

七点感悟

从疫情刚刚出现到后来缓解，我们有怎样的应对体系？如何加速复工？我有七点感悟。

第一，制度的保障。

建立防灾应急体系是非常重要的，这并不是我们这次才有的机制，台上一分钟，台下十年功。从兄弟(中国)到Brother集团总部公司，在全球都有危机管理的应急体系，以及各个相应的委员会。有一年上海遭遇台风我们也启动过，我们最初的应急机制就是电话联络图，从应急委员会到部门长，到经理、主管，一层一层电话联系。我们也随时关注着政府政策的动向。

在整个应急体系当中，我们集团有非常健全的预案，包括兄弟(中国)也在配套地进行建设。我们这次通过企业微信，建立不同层次的微信群，联络和决策随时随地可以进行。

在救灾物资的发放方面，我们有一些应急的物品，体温计、口罩，洗手液是后来买的。比如说口罩，兄弟(中国)总部在上海，在春节前已经把库存的口罩发放到全国的一些分公司了。到目前为止，兄弟(中国)以及相关的全体人员，自我保护做得好，很幸运没有出现感染者。

第二，技能。

新技术和数字平台化的导入也非常关键。前期我们已经有数字化的导入，包括视频会议，我们现在的视频会议已是第三代了。

这次企业微信发挥了很大的作用。企业微信应用是2018年6月份上线的，在疫情之前某种程度上属于可有可无，这次百分之百、所有员工全都在上面。一个大群几百人在里面，又分各层次的群，发挥了极大的作用。

我们的呼叫中心1月份刚刚投入chatbot聊天机器人，发挥了极大的作用。最开始，我们员工基本都是居家办公，只有呼叫中心的部分员工要轮流到岗。三分之一的员工先通勤，对应终端用户。新的统计显示，chatbot覆盖率占我们整个接线量的80%。

在疫情期间做好工作，前期的系统投入是非常关键的。

第三，底蕴，要重视企业文化建设。

企业文化非常重要，居家办公期间，员工之间、上下级之间，很长时间不面对面沟通，就没有温度，传达不了感情。以前公司的系列培训与企业文化的沉淀，作为一个软环境发挥了很大作用。

兄弟(中国)2005年成立，最初我们就提出来一个口号，“自我转变，成为一流。”每个员工成为自律的员工，团队成为挑战型的团队。企业文化非常关键，也是长期的一个东西。

第四，责任。

Brother集团制定了公司的《全球宪章》。这次疫情比较严重，我们和经销商高层酝酿着如何贡献我们的力量。在跟经销商沟通当中得知了定点医院的需求非常紧急，也很快收到经销商与当地机构对接的反馈。从南到北的医院都有，重点是湖北三地，包括武汉、黄冈、鄂州，然后非常及时地把机器送过去。后来，湖北省的三个地区给兄弟(中国)写来了感谢信。

一个细节很感动我。当时北方地区还在下雪，沈阳的一个二级经销商，扛着机器往医院里面走。同事们得知后也很受触动。“兄弟真情，负重前行。”

我们尽了一份社会责任，而员工的反响也非常好。公司的理念是希望成为员工引以为豪的公司。这既增强了经销商对品牌的忠诚度，也为我们经销商今后在各地区开展业务，沉淀了一定的资源。

第五，敏锐。

说到产品，特别是家用产品，因为居家办公、网课等，迎来了一波带Wi-Fi型号产品的热销，到现在都供不应求。我们一些市场活动也因地制宜，随着时间变化及时调整策略。

第六，思辨。

鼓励代理商逆境中寻求突破。2005年兄弟（中国）成立的时候，我们的经销商大部分是民企、中小企业，企业文化这块比较薄弱。在企业文化的共享、企业管理经验等方面，这些年我们下了不少功夫。

我跟他们讲一句接地气的话，你对接了很多制度，如果没有企业文化，人管人急死人，企业文化管灵魂。

延伸到经销商，这两年我们搞了教练项目培训，跟经销商互相沟通、共享，一起参与。这些做法在困境的时候帮助经销商们渡过难关，进行思辨，也起到了很好的作用。

第七，政策。

公司在2月10日复工以后，我们及时了解各地的政策。有两个方面很重要：供应链、物流系统。仓库大门打不开，省际间的集装箱跑不起来，说什么也没有用。我们按照各地区政策的要求及时和经销商共享，第一时间把货物提供到他们手里。

因为这次疫情我们破了一个例。日常管理中，我们把对经销商的信用额度看作是雷打不动的东西，“没有条件、没有理由”。但是这次，我们根据实际情况帮助经销商解决资金难题。