小E说

通过【班级之声】微栏目，我们希望带您走进真实的交大安泰EMBA同学之间，聆听这群业界精英之声。

前言

值此七月盛夏之际，交大安泰EMBA 2018级2班“矢心不二”迎来了第五场双创研习社，站在前面四期的成功基础之上，研习社在各个高校EMBA的活动圈子里面逐渐声名鹊起，研习社也将不断总结经验，继续以高品质的内容呈现给每一位参加者。本期将以时下非常火热的创业热潮为主题，围绕“创业公司合伙人制度设计与实践”，为大家带来又一次思想的碰撞，思维的拓展。

开场致辞

       安泰经管学院EMBA中心主任马文玉开场致辞表示，虽然第一次参加矢心不二的活动，但是自己对这个活动关注已久，遗憾此前因为时间冲突没能过来。她希望这个跨校、跨项目、跨行业的研习社能够一直坚持的做下去，并且肯定了矢心不二研习社团队的努力，为大家搭建这么好的平台。同时借这个机会，介绍了即将在下学期开展的行业社群班。最后希望矢心不二研习社的团队平台未来跟学校多个活动和项目有更多的融合，围绕最终的目标，能够为每一位学员、每一位校友服务，希望大家未来的事业更精彩！

       而后是之前作为研习社讲师，研习社一直以来的赞助商交大安泰EMBA校友、守门猿创始人丁苏娟女士带来的致辞，通过以往的经验，她分享到其实天下没有免费的午餐，也没有很好吃的午餐，所以一定是一步一个脚印，扎扎实实的去做，没有任何的捷径可走。今天过的坎，每一次过的坎，都是明天的壁垒。希望我们一起以务实的态度、更踏实的脚步来迈向我们更美好的明天，谢谢。

No.1 创业企业人力资源策略

       首先由交大安泰EMBA人才协会理事长、Legman理格人才&脉睿创新学院创始人杨龙带来主题演讲：创业企业人力资源策略，他分享到：

        作为企业，不管是什么样的企业，要找人，首先要有一个很清晰的岗位画像。岗位画像越清楚，你找的人才的画像就会越匹配。岗位画像越不清楚，失败的风险就会比较大，也很难吸引或者去触达到这样好的人选；

       要么我能够更好地去满足到他想要的，要么我能够解决他当下痛点的问题。用这种解决方案的一种心态，去跟目标的人选去沟通，就有机会能够真正打动那些非常好的人选；

       任何一个企业都有不同的生命周期，不同生命周期的业务场景期是不一样的，对人才的需求也不一样。所以我觉得整个来看的话，每个人才的使用，需要跟整个企业的生命周期，业务场景配合起来看，不能永远不变；

       水和智是相对应的，智慧对一家企业来讲是非常重要。如果一家企业的智慧不够的话，代表他们的战略、使命等是不清晰的，意志力可能也是不坚定的，很难滋生出木的成分。

      木在企业的场景里面，更多的代表创新，同时相对应的是同理心，深切的去体察用户的一些痛点和感受。对于创业企业来讲，从战略到创新这一步很关键，如果没有做好的话，很有可能导致我们的产品在市场上无法竞争；

      火的部分，代表营销，产品有了之后，怎么通过融资，或者通过营销让这个产品被更多的用户所接受，获取更多的市场份额。礼和火是相对应的，在这个时候站在客户的角度去考虑他们真实的感受；

      信是属于土的部分，土是最有包容性的，土的元素跟我们的团队相对应，我们如果营造一个团队出来，这个团队是要有包容性的。信就是一个企业要有信用，如果企业没有信用肯定是做不大的；

       不管是我们个人的职业发展，还是企业的整个发展，我们只有把从战略到创新，到运营，到营销，到团队建设都做好之后，金的部分、利的部分自然会来，给客户创造价值也会实现。

       对于创业企业来讲，文化一定是一成立就要有的，因为你只要靠文化你才能够吸引好的人加入进来，只有靠文化才能一直留住好的员工。成立之初，就要有意识，把文化的根基打好。

No.2 技术改变未来，服务引领时代

       接着上海交大安泰EMBA私人董事会副理事长兼秘书长杨晔带来主题演讲：技术改变未来，服务引领时代，他整理出四部分内容：

        第一个部分，合伙人特质，你怎么和他相处。

        企业合伙人必须要有共同的目标，有一个共同的目标之后，并且在过程中不断地来树立新的目标，来提升组织的这种凝聚力；

专注，一定要专注在我们目前的行业，专注我们目前的企业，专注在战略；牺牲精神，我们要有一个持续的，特别是创业过程中持续牺牲的精神。

      合伙人之间相处法则：首先第一点我要公平，做任何事情你不能带情绪；合伙人之间要信任；合伙人之间我觉得还要敬畏，就是说大家不要太随便。

       第二个部分，外部人才和资源。我觉得一个创业公司来讲，你光靠自身的还不够，你要想发展的好、快、强，你必须有外部的人才和资源的引入，这个是必须的，所以这也很重要。

       一个初创企业不断的有外部的资源引入，当然也包括人才，招募标准最重要的一点就是招的人一定要可塑性强；基于战略界定的组织架构，引进资源的时候，要基于你的战略；

       第三个部分，内部的人才培养。我觉得内部的人才培养也是非常重要的，是企业的一个内生动力。当你发展到一定阶段的时候，你靠空降有时候很难，你需要更多的懂自己的企业的文化，懂自己企业的历史的人去来推动企业的发展，所以这是内部人才的培养。

       第四个部分，战略、业务结构和品牌。我觉得这个是非常重要的，战略是一个企业的方向，战略一定要清晰，同时战略也需要适当调整；业务结构是一个企业发展的一个支撑，企业必须要有一个稳定的业务结构；创业第一天的时候就一定要考虑品牌，品牌是一个企业的灵魂，品牌是一个平衡，你要发展，做一个企业，不能说三到五年就拜拜了，这就没有太多的价值。要有可持续，做一个十年、二十年，甚至更久。

No.3 向“死”而“生”，浅谈创业人与事

       最后是三维通信股份有限公司潘方带来的主题演讲：向“死”而“生”，浅谈创业人与事，他认为：

        使命、愿景，价值观，不是说小企业就不要去考虑，如果创业的企业，回归到人力资源管理上来说，抓好这三点，其实你的人力资源管理是能做到极致的，可以花很少的钱、很少的力气就能够把你的团队整合起来；

        核心的红线要定义好，其这样你的决策就相当容易，而且员工一定会按照这个东西去追随的。

        创始人核心的要素，一个是逆商，一个是远见。尤其是互联网的行业，基本上三个月、半年就会有很大的变动，这个里面就需要对行业有一定的远见性。

        合伙人是不能兼职的，这是一个红线，只要他会兼职，这个合伙人一定不能要的。要找合伙人，大家都在一个池子里面，不要有第二个利益来源体。

        老大一定是要有一票否决以上，一定要有决定权的股权，绝对控股的时候，在引入投资者的时候，我们要反算回去，你的投资怎么样不要稀释到你，你在C轮之前，千万不要丧失你的绝对控股权。

        成本支付，一定是要有一个合理的价格，花钱买的，这样才珍惜，价格没有得到体现，做好事儿的人没有落到好评，得了好处的人，也没有觉得我捞了多大的便宜。我觉得前期一定不要存在资本支付可以获免，就是要花钱。

        动态管理，一定要有退出机制，而且对新进来的合伙人，因为大家都不了解，在股权激励期权的兑现上面一定要有协议，一定要把事情想到最坏，我觉得这个对创业企业是很重要的一件事。

        融资，确定整个创业团队里面到底最缺什么，要排序，到底是缺钱，还是资源等等，要多维度去分析拿谁的钱，拿多少钱。下一次融资的时机，有一条是天条，在你不缺钱的时候一定要去融钱，一旦缺钱以后，银行一定不会贷款给你，投资者也会觉得你的资金链都断掉了。

        运营，首先做好财务规范，如果财务一直不规范很难补救。而且想做一些企业的战略，包括运营的分析、提升，都没有好的基础。财务规范你会发现，去跟投资者融钱相当容易。

       预算管理，因为资金、资源都很有限，只有做预算管理，你才能知道怎么把你的钱花在刀刃上，去做战略落地，我觉得这个相当的重要。资源，要利用好外包，利用好渠道。

特邀嘉宾：张毅伟

中瑞华林能源投资有限公司董事长

上海交大EMBA私董会主席兼校友会副主席

十问十答

QUESTION

&

ANSWER

问

      我应该是说选择一些国内的大的公司来继续做相当于职业经理人，还是选一个小的公司做小的合伙人？作为我个人应该如何选择？或者说选择的过程当中应该考量一些什么样子的标准？或者是有什么样的错误可以去避免，就是哪些坑是可以不用去踩的？

张毅伟答

      不好意思，我觉得我回答你的问题可以简单一些，因为你提的问题，你把自己摆的非常平，两面摆的非常平。一方面是有需求、是有机会，这个行业你看好。一方面你又说这个行业你看好，一方面你又说这个行业其实进入的门槛很高，而你又缺乏这个经验。也就是说你现在内心的不是冲动、不是渴望，不是非做不可的时候，心要平一点，看看你内心往哪个方向走，好吧？就这样。

问

       我们公司的团队目前正在往比较好的方向发展，但是我一直都不知道该如何循序渐进地去寻找到自己企业的一个使命感。其实我一直都很疑惑，到底什么是使命感？

潘方答

      使命感我的其实你可以多看看一些关于阿里方面的东西，包括可能有些课程的东西。其实我也在听，其实原来我创业的时候，我觉得当初因为我们是想搞空气净化那一块的东西，当时我们就想使命。

       其实我为什么会一头扎下去创业？就是我觉得那时候跟几个同学合伙的时候，我觉得让每个中国人有干净的空气好呼吸，这个其实是当初就这么一个闷头，觉得这是一个使命。我觉得可能怎么讲呢？就是使命你未必是在……不一定像我们这样你刚开始创业的时候一定有使命，我觉得这个是在磨合当中慢慢碰撞出来的。

       你可能几个小伙伴觉得往那个方向可能是我们应该该走的那条路，我觉得可能不用那么着急，但我觉得可能在做人做事价值观方面的东西，可以先有一些东西先做起来。可能有很多书，我觉得一定是有使命、愿景、价值观，是有这么样一个顺序的。

        反正我自己不太认为是这样，因为我觉得这不一定是存在着先后顺序的问题。你们是什么使命，因为我也不了解你企业，而且这个课题确实也挺大的，只能回答你这个，可能几位老师会比较好。

问

      我现在是刚刚开始创业，团队刚刚开始组建，这样我有一个关于团队的一个股权分配的这样一个疑问。怎么样去调整这个，或者是不知道怎么样跟我的合伙人很好地解释，类似这样子的一个问题。我自己定的是一个70%的股权，然后10%是给合伙人，准备稀释10%是天使轮融资，10%是期权池。

张毅伟答

        我觉得这个问题可能是会有一些普遍性，所以我要再讲几句。首先当你们在分股权的时候，你没有发表10%太少的意见，也没有具体提出希望增加多少，你为什么没有提呢？在很大的程度上，你是因为不好意思，是这样吧？还是你没有实力。

       那即便是没有实力，但是今天的你，你又会觉得少了，所以我觉得我们在讨论股权问题，讨论创业公司重大问题的时候，你作为股东之一，要发表意见的时候充分发表。

问

       我是初步定的这样的。

张毅伟答

       那就更严重了，今天你说你这些不太舒服，是创始人的不舒服，那是要加倍的不舒服了。创始人或者哪怕不是创始人，在讨论股权的时候，这么重要的时刻，这是非常慎重的时刻，你没有发言。那现在我觉得刚才我的两位同学都讲的很好，现在不是一个做和不做的问题，是在做的过程当中，你的股权能够得到一些增加的问题，我们要这样来界定这个事情。所以因为你错过了发表意见的机会，现在我觉得我的两位同学讲的很好，一方面把业务做起来，表现你的能力，一方面同时还找机会跟两位去沟通。我不希望这个不舒服在你这个里面越来越大，最后你会整个的团队、整个业务，包括你整个的心态，你可能还会回过头去怀念那个外企公司的，你知道吗？

问

       其实这个也是想看看各位有没有一个更好的模型？

张毅伟答

       你讲我们有没有，我们在提醒你当年有机会的时候你一定要表达，我也提醒各位同学，在讨论股权的时候，不要有想法不表达。在正式会议上可以表达不表达，不表达了以后，你再找后面有什么，你现在马上跟他们摊开谈判吗？还是马上跟他们提出要求呢？

       所以如果有机会一定要表达，我们四个人没有一个回答你有机会你不要表达，不会的，一定是有机会一定表达，表达的把理由讲的充分一些。你如果想不充分，我们帮你想的充分一些，因为你是我们的同学。

杨晔答

       关于股权这个事情，其实一开始我的经验不建议谁多谁少，因为一开始合伙人谁都不知道，可能你们互相了解能力在哪儿，但是实际做是另外一回事。

       我觉得可以尝试着一开始怎么定，比如说过一年之后、两年之后，我们在章程中做一个约定。比如说你现在10%，我起码要得到多少的决策权，可能在章程中可以定。并不是说代表你10，我就没有什么东西，你可以约定一下。

       然后通过几年的磨合，然后也可以判断谁的能力强，谁的能力弱，然后这时候再做一些股权的调整。我的经验是这样，一开始其实我也是……因为我的同事也跟我说，我说我们做三年之后，我们现在马上就面临这样的东西，我们现在已经讨论好了怎么调整，就是这么简单。

       同时你如果有新的资源，你也可以一样的，所以我觉得这个办法。如果你一开始大家都计较这个事情，我跟你讲我的经验最后心里会有一个疙瘩。我觉得一开始要建立一些信任，必须要信任。

这个是创业公司，可能上市公司或者是非常大的一些规模的公司，可能是另外一套做法，但是创业企业目前可能我的理解有一些局限，看看其他嘉宾。

问

       我们是一个不大不小的企业，其实引入合伙人，我觉得是每个企业自己创业的时候，这个话题是一个永恒的话题。创始人希望给你少一点，你希望得的多一点。这样的过程里面，你分享一下这样一个过程，谢谢！

潘方答

       这个我觉得跟每个人就是马斯洛需求一样，每个人各项的需求可能会不一样。所以这个跟候选人面试一模一样，我就觉得每个人可能是他的谈薪酬一样，谈股权也是一样，我觉得可能都是不一样的。

      比如说我们刚才谈股权，可能有很多方式，有些人可能希望要安全一点，可能给的现金就会多一点，你可能开的工资就会高一点。那可能他固定的那部分多一点，那么股权就会少一点。

      其实像小米的雷军，其实他原来他就是在找那些合伙人的时候，他其实有好几个方案，就是说你薪酬可以拿多少的情况下，你股权对应是什么。你比如说拿二分之一的薪酬，你就会有什么样的股权，你也可以不拿一股，你也可以选择你就拿的是现金那个部分。

其实我觉得这个是每个人有每个人不同的诉求，而且每个人在……比如说我们在创业的时候，或者被找去当合伙人的时候，可能每个阶段的要求也都是不一样，这个我觉得太因人而异了，你真的很难一刀切来说这个。

问

      合伙人开始的时候愿景都是很好的，刚才也讲了退出机制，退出机制里面掉队的这种状况肯定是一种不平衡的状态，要去打破。不平衡的状态打破，往往不是直接就是退出，很可能就是我们心里的一种不平衡，怎么样让他往平衡方向走？

杨龙答

      因为我从2006年创业到现在，外部也好，内部也好都有过一些合伙人，然后也的确跟有些合伙人后来就分手了，有些是内部的，有些是外部的。

      我自己总结下来的话，合伙人的话，包括合伙人之后有一些股权的话，其实股权不是财务的问题，还是人力资源的问题。既然是人力资源的问题，最终归根到底，还是我们前面所提到的使命、愿景、价值观层面的问题及其实我觉得还是为主的。

      所以我觉得在这方面的话，其实这个股份的比例，我觉得其实站在我的角度，还真的是给我很多的。他的能力，各方面贡献，还不如我们没有任何股份的那些小白做的好。但是归根到底的话，这个是比较不太成功的一个，我引用合伙人的例子。

       对他也不成功，对我也不成功，但是这个不成功归根到底还是大家在个人定位方面，使命感也好，其实是没达成一致的。

其实包括现在像阿里这种公司的话，他们基本上内部的叫P7或者P8以上的级别，都是有股权的，可能甚至给的更多一些。但是其实他们招那些所谓最优秀的人才，他们首先看的还是所谓的这种价值观层面的，或者对他们的使命感，对马云所谓情怀那些东西是不是认可。

      有些合伙人就不认可，他觉得自己多牛，在Google这样的公司里面做的有多牛，一进来就谈级别、谈钱。虽然能力方面也认可他，肯定有些地方是非常强的，但他不认同马云那些使命感，阿里也不要他。

      所以我觉得不管像阿里这种也是从一个创业公司长到蛮大的，还是其他的创业公司或多或少经历类似的事情，所以我觉得我们不用过分纠结于股权的独立，因为股权它本身可以通过很多的设计，包括对赌什么的，可以做很多的这种后面还可以做改进优化的。

但是我觉得合伙人最根基的还是我们的价值观层面的东西、使命层面的东西，大是不是认同。然后我也不认为大家非得是一种性格的、一种类型的人，就像刚才那个潘总讲的，大家可能是多元化的。适当的时候有一些不同的冲突、观点碰撞，也许是好的事情。但关键就是说大家的这种核心的价值观层面的东西还得保持一致，这个我觉得还是最重要的。

征稿启事

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不知不觉，交大安泰EMBA公众号已经在小伙伴们的微信订阅号列表中，度过了7年多的岁月。这7年里，感谢大家的陪伴。我们也发现交大人的生活，在不同人的眼里有着不一样的美好。为此，我们决定面向全体交大安泰EMBA班级、全体师生（包括校友）征集稿件。

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