菲利普·科特勒说：“赢利是企业存在的理由和本质的价值所在。没有这一点，企业将不能被称之为企业。”交大安泰EMBA自2002年推出特色的“公司赢利模式大赛”以来，已成功举办了28届，涌现出许多杰出案例，更有诸多案例直接产业化，或获得注资、或最终上市。在此赛事的启发下，为加深两岸EMBA学生的了解，2010年大赛成功升级为海峡两岸共同举办的盛事，每两年举办一届。

每个人都想做百年企业，在2018年我们迎来了学院的百年。由交大安泰经管学院党委书记、EMBA课程教授余明阳等著《赢利模式：企业战略的原点》一书，对大赛涌现出来“十大经典案例”进行再次梳理，也是对百年院庆的献礼。接下来，我们将推出基于本书的十大案例导读，以希让读者们获得启示、引发思考；让创业者们踵事增华、发扬光大。

企业介绍

1995年，交大安泰EMBA2013春2班校友宓建栋、赖伟央、钱晟磊三位创始人一起注册成立绿城房地产集团有限公司，专注开发系列城市优质房产品，具有国家一级开发资质。绿城集团以2014年198.83亿元的品牌价值连续10年名列中国房地产公司品牌价值TOP10，在2014年中国房地产公司品牌价值TOP10企业中排名第二。绿城同时还是中国房地产品牌效益创造力典范的获奖企业；连续10年名列中国房地产百强企业综合实力TOP10。

不断改革创新是绿城集团发展壮大的内在推动力。近年来，随着集团快速发展，绿城不断改革内部机制，突破自身管理模式，寻求多产业发展，于2011年初成立了绿城电子商务有限公司（以下简称绿城电商）。 绿城电商肩负绿城集团采供管理战略转型的使命，开创“网络商城+实体体验”的商业模式，凭借绿城集团多年积累的工程施工经验，以及对工程材料的深刻了解，怀揣对促进中国建材行业发展的强烈使命感与责任感，着力构建阳光、高效的物资采供一站式服务平台，打造全国最大的专业建材服务商。

绿城电商将传统房产公司的“因需采购”转型升级为“储备式供应”的新型采供模式，推行职业的产品经理制，凭借绿城集团18年来与各供应商建立和积累的良好合作关系，先期择优引入产品，充分保证产品品质，铸就专业精英团队，精心打造线上线下超级建材商城，从而透明采供过程，提高采供效率，整合采供优势。绿城电商不仅为绿城集团内部各项目公司提供物资保障，推进集团采供体系改革，更积极对外拓展房地产开发商、工程承包商等客户，凭借在材料采购品质、价格及供货效率等方面的显著优势，为其提供丰富的产品品类、优惠的产品价格、透明的采供过程，以及全程专业的房产开发用材（设备）采供服务，确保项目稳健运营。

截至2013年11月，绿城电商销售额达到了25亿元，外拓315个会员，服务的房地产项目已达600余个。绿城电商与各战略合作伙伴签署合作协议达202份，涉及49大品类，178个品牌，174家厂商(服务商)。2014年4月17日，绿城电商发展研究院正式成立，绿城电商希望能为行业启动一次全面的改革。因此，绿城电商发展研究院研究涉及的领域非常广泛。据了解，从空调系统、给排水系统、电梯、弱电系统、橱柜/收纳、地板、陶瓷、厨房电器、户外家具等建材领域均有涉及，而相应的研究人员也都是在各自领域研究多年或具有数十年行业从业经验的专家。他们会参考国家标准或相关行业标准进行编撰工作。

宓建栋是一个非常理智的人，在公司的发展中，他从来不会制定不切实际的目标，而是会客观地根据行业特点、经济环境制定最合适公司的战略。谈到选择交大安泰EMBA，宓建栋坦言也是经过很久的思考才在校友的推荐下做的选择。重回校园，他表示：“身边这些看似已经‘出走半生’的同学，但却童心未泯地一起共同学习与交流，给了我太多的正能量。两年的学习让人用手将心中的石头推开，解放思想，放松归零，受益的是终生。”

赢利模式创新

绿城电商成立于绿城最困难的2011年3月，前身就是绿城的采供管理部门。在公众眼中，绿城和绿城的客户长期有一个印象就是“不差钱”。可以说绿城电商的成立最初的动机就是来自绿城集团建材需求的内在驱动，就是为了实现绿城集团“省钱”的目的。绿城一年的建材采购费用约在70亿元左右。而绿城电商有关负责人也表示，通过绿城电商，绿城每年光这一块的成本就将省下至少5―6亿元。在这个成本管控的过程中，绿城通过梳理发现通过整合上游的供应商资源和下游的客户资源可以产生巨大的效益。

赢利模式创新阶段

第一阶段：建立绿城电商网上商城+线下体验馆（B2B）。绿城电商的商业模式简言之可概括为“一个模式与两个支撑”。“一个模式”即通过整合资源并利用电子商务技术，提升物资应用价值，简化物资采购过程，降低人为因素影响，使采购变得透明、高效、公平、专业。绿城商城和体验馆是支撑起该模式不可或缺的两翼。绿城商城提供建材信息查询、产品下单及供应链管理等服务，为客户提供一个充分比较和选样平台，这是重要的网络支撑；体验馆提供各品牌产品集中展示、工艺工法解析、工程选样、实体及3D虚拟的精装样板间体验等服务，是重要的实体支撑。

第二阶段：成立事业部。2013年1月绿城电商成立了第一个事业部，年底已有电梯、厨具、卫浴等18个事业部门，从安装到产品质量都有专门把控。成立事业部带来的最大好处就是服务集成。事业部可以最大限度发挥专业优势，为客户提供更为专业、系统、高效的优质服务，同时也为生产厂商拓宽工程渠道起到积极作用，这成为绿城电商的市场竞争优势更为凸显。

第三阶段：成立绿城电商发展研究院。4月17日，在滨江区秋溢路289号的绿城电商体验馆，绿城电商携手百余名建材行业专家，联合成立了绿城电商发展研究院。发展研究院成立后，绿城电商产品引进全程将由行业专家更系统、更权威地把关，为会员客户提供全方位产品保障服务。对供应商而言，绿城电商严格的产品引入门槛以及不断整合提升的客户需求，必将促使其不断开发新技术、新产品、新工艺，提升产品质量，确保建材市场持续向好发展。

第四阶段：绿城电商于2014年度正式开展针对B2C的建材销售业务。绿城电商服务对象不再只限于工程客户，而是面向更为亲民的零售市场，为广大个人用户提供一整套优质专业的精装修服务解决方案。

赢利模式创新内容

①线上商城业务

绿城电商将传统采供转入高效、阳光的电子商务平台，不仅使得物资采供变得系统、简单、高效，更为客户提供了一个充分比较和选样的平台。绿城商城不仅全面支持品牌产品的展示、选型，以及会员销售价格透明展示，同时支持采购计划制定管理与运营流程协同推进。

该业务的赢利模式要素总结如下：

·价值主张：透明、高效、公正、专业

·目标顾客：住宅地产、商业地产、工业地产、公共服务设施

·核心资源：大量品牌供应商

·业务流程：客户商城下单——平台生成订单——线下提供产品及服务

·重要合作：建材供应商

·收入和成本结构：主要收入来自于建材销售

·产品定价方式：绿城定的价格

②线下体验馆业务

体验馆是绿城电商客户的实体选样中心，坐落于杭州市滨江区春波路1289号，建筑面积达35000平方米。汇集了室内精装、土建大宗、设备设施、石材等品类品牌产品。体验馆为客户提供一站式选样服务，包括引导全程选样、解析工艺工法、提供评审场所、感受实体精装、体验3D虚拟间等。

该业务的赢利模式要素总结如下：

价值主张：

目标顾客：体验馆签约厂家

核心资源：体验馆3D展示产品

业务流程：签约厂家缴纳租金

重要合作：建材供应商

收入和成本结构：主要收入来自于租金

产品定价方式：绿城定的租金

③融资业务

绿城电商以自己的担保公司作保，委托银行向电商平台的房产商会员发放半年或一年期短期贷款。如此，资金短缺的会员可在绿城电商支付部分货款，获得全额商品。不足的货款由绿城补齐，并转变为贷款，房产商会员只须分期付息，到期还本即可。绿城电商理所当然地赚取贷款利息，同时又保证平台业务不因资金问题受阻，大大提高了业务周转的效率。

该业务的赢利模式要素总结如下：

价值主张：提高物流和资金流的循环速度

目标顾客：银行以及电商平台的房产商会员

核心资源：自身公司信誉

业务流程：绿城电商以自己的担保公司作保，委托银行向电商平台的房产商会员发放半年或一年期短期贷款——会员支付全额或部分贷款——不足货款绿城补齐，会员分期付息给绿城

重要合作：银行

收入和成本结构：主要收入来自于贷款利息

产品定价方式：绿城定的利率

平台会员业务

绿城商城的采购商采用会员制。会员必须是有确认项目的工程采购方，需缴纳一年会费，这个期限内，若采购商达到一定金额的交易量，则可免除次年会费。这部分滞留在平台里的资金与交易资金，则会通过与银行合作设计相应的金融产品，以循环利用。比如，给会员企业一定比例的授信额度，节约彼此的资金流转成本。另外，部分回流资金还可组建基金，扩大资本效率。绿城电商会员独享全程专业采供服务：从精装方案设计优化、成本把控，到材料采购规划、品质把关，到项目现场服务指导等。

该业务的赢利模式要素总结如下：

价值主张：提高资金流的循环速度

目标顾客：电商平台的采购商会员

核心资源：低价格多品牌的建材产品

业务流程：绿城电商采购商缴纳会员费

重要合作：银行

收入和成本结构：主要收入来自于会员费

产品定价方式：一年3万元的会员费，会员只需第一年在绿城电商消费满200万元或以上，第二年开始就免掉3万元的会员费。

赢利模式创新经验及启示

绿城电商的出现，是对传统的建材及服务业的一场革命。绿城将多年房地产经营获得的资金、渠道、建材供应商、电子商物流及运营经验等种种资源相融合，打造线上商城、线下实体体验馆相结合的中国建材信息中心模式，通过会员服务方式，为房地产行业提供品类齐全、价格透服务保金融支持的个性化综合服务。

价格优势

绿城电商的超低价格实际直接来自绿城集团的集团采购价。这提高了与厂家的议价权，规模采购的工程价大都会低于一级零售的市场价。绿城集团是建材市场的最大买家，所以取得的价格都是市场最低价。

供应链管理

绿城电商的定位是专业建材服务商，一种具备供应链管理模式的贸易电商。这是一个重大变化。绿城集团最擅长的领域之一是品牌和管理输出，电商撷取一部分经验，并让其模式难以复制。绿城电商之前运行的供应链管理很简单，生产出来然后使用到工地上，没有太多技术含量。后来绿城电商董事长宓建栋提出要延长这条供应链，包括原材料定制、前端设计、生产、物流、加工和施工等环节。通常情况下，绿城电商的项目经理会根据客户的风格喜好和预算来提出配置和采购建议。这一模式的关键就是将供应链进行最优化处理。简单说就是服务大多不需经历全部环节，只关注重点环节。

绿城电商正在打造一个包括上游、下游、平台和第三方机构的金融闭环。从会员采购角度出发，这需要付款给供应商，但由于一般中小公司通过银行借贷的资金成本高，平台可以通过财务公司等资金机构以较低的利率借贷给会员。从供应商角度运作，平台可以先找资金机构付给供应商货款，然后再以低利率返还资金。最终实现物流、信息流和现金流更加灵活，各取所需。

管控能力

为更好的加强供应链管理，强化资源配置，绿城电商对战略合作品牌的甄选，引进，考察等都作出了严格的规定。通过前期战略合作工厂品牌考察，行业尽调等一系列措施，严控品牌引入门槛，确保品牌前期质量优秀可靠。同时，公司不定期开展工厂考察工作，通过质量监察，工厂巡查等手段，明确战略合作品牌日常管理能力，强化对品牌的管控能力。此外，绿城电商根据各产品品类细分，与行业内顶尖企业一并，创立了绿城电商下属各品类与业事业部，通过事业部化的运营方式，绿城电商得以迅速深入各大产品品类，以事业部的模式，参与到品牌产品的日常销售管理中，以市场作为业务标杆，通过业务发展带动产品管控，强化供应链管理。

人力资源整合和配置

绿城电商整合了总部的专业采购团队、各项目的材料资料员、专业销售队伍、阿里巴巴的技术团队一起打造绿城电商的实体和网上商城。绿城电商公司主要通过“内部培训提升+外部人才培养”的双轨制机制，完善人才梯队建设工作。对内，公司通过合理的培训学习课程，完善的晋升机制，确保人才在公司得到培养和提升；对外，公司开展“候鸟计划”，与各大高校合作开展“绿城电商管培生培养选拔巟作”,确保优秀学生在校期间，通过在校实习，定点培养，定向锻炼等机会，强化个人素质，完善公司人才梯队建设。