有战略没有执行，跟有执行没有战略一样没有价值，两者兼顾对任何一个管理者来说都是一个有挑战的任务。长期关注英特尔、微软和苹果的战略研究权威、哈佛商学院教授大卫•B•尤费，对三家公司创始人比尔•盖茨、安迪•格鲁夫和史蒂夫•乔布斯的战略能力进行了深入的研究，发现这三名看起来并不像模范CEO的企业家，尽管与众不同，但在执行的关键方面使用的方法存在惊人的类似，而且都非常奏效。尤费在《战略思维》一书中，从不同的程度和方式中梳理出三位世界级CEO一直遵守的四项原则。

《战略思维》

大卫•B•尤费著

中信出版集团

原则一：了解你自己，且毫无保留地

  比尔•盖茨、安迪•格鲁夫和史蒂夫•乔布斯，都不是顶尖商学院培养的全方位管理者，但他们都利用自己的优势找到“个人抓手”，盖茨领导微软理解软件技术与软件业务，格鲁夫在管理与运营中灌输铁的纪律，乔布斯带给苹果一种独特的产品设计感。

  比尔•盖茨掌握了早期的PC编程这种稀有的知识，结合他对于软件能够改变世界的强烈信念；安迪•格鲁夫最大的资产是受过良好教育和严谨的作风；史蒂夫•乔布斯的个人抓手是完美的品位，并判断艺术与技术的结合能够为普通人做什么，所以在许多方面，乔布斯可以称得上是一个艺术家。

  判断个人抓手的第一步是“了解你自己”，正如古希腊人所忠告的那样。在这个过程中，你需要诚恳地评估自己的优点和缺点。盖茨、格鲁夫和乔布斯在刚刚成为CEO时，并没有这种高层级的自我意识，其间犯过错、经历过痛苦。但是，一旦他们理解了自己能够做什么，他们作为企业领导就越来越高效了，他们利用自己的知识与能力为企业打造坚实的基础，并以此来塑造企业和组织，创建管理团队。

原则二：格外注重细节，但是要有选择

  优秀的领导人对细节均格外关注——但这是有选择的。盖茨、格鲁夫和乔布斯用于整理冲突性数据与厘清复杂运营的技巧是辨识它们，然后管理几个关键的撬动点。

  格鲁夫重视营销和销售，还有企业文化，他强调严谨的思考；盖茨通过辨识另外一套撬动点来塑造微软的组织与文化；而乔布斯对于细节的关注则众所周知。

  乔布斯相信“上帝存在于细节之中”，近乎狂热地关注细节不仅带来了更好的产品，也影响了苹果的文化与组织能力。除了设计外，乔布斯对营销也投入了很大的热情。对于iPod的活动，乔布斯直接与苹果的广告管理人员沟通，从广告牌上所用的形象到电视广告中播放的歌曲等，乔布斯都会一一过问。

原则三：永远不要丢掉大局观

  这三个人都有深入产品与运营细节的倾向性，但他们同时也很少将目光从大局移开。将大局意识与细节进行平衡的能力并不是与生俱来的，这是需要领导人学习的一项技能。

  在这方面，格鲁夫最为挣扎。从上世纪60年代后期直到80年代中期，格鲁夫领导了一个他理解为“坚定的自下而上”的战略规划流程。他坚定地相信中层经理人具备决策的最佳条件。但是，到了80年代中期，行业已经发生了改变，格鲁夫能清晰地看到自下而上的计划不足以帮助英特尔快速转型，英特尔需要其高层领导利用他们的有利地位和视野重塑企业。

  不过，在转型的同时，格鲁夫也没有放弃他“中层管理人员应该有权做出关键决策”的信念。格鲁夫将自己的角色描述为：“我防御，我挑战，同时也努力学习。”他希望管理层在获得更明确信息后做出更聪明的决策。

原则四：给“有知识”的人以权力

  不管CEO多么有才华，如果没有外人帮助，也无法管理像英特尔、微软和苹果这样的超级企业。所有管理者在知识、技能和兴趣方面都有缺陷，需要其他高管和员工来弥补。

  尤费发现，他们三个人都用两个方法成功地解决了这个问题：

第一，他们聘用极为有才华的“智囊团”组成高层管理团队，并且赋予他们行动的权力。

第二，他们深入挖掘组织内部，找出领域专家，不论年龄与职位，只要能够最好地理解技术与市场如何改变就行，并给予他们影响力与资源。

  作为后来微软第二任CEO，史蒂夫•鲍尔默一直是一个高能量的销售员与企业的“啦啦队长”，他与比尔•盖茨这个沉思型的、尖刻的软件“呆子”形成了完美的互补。用微软内部的话来说，比尔•盖茨主要负责战略与平台，而史蒂夫•鲍尔默负责打败其他人，可以说鲍尔默的灵魂是竞争，他是世界上最棒的竞争者，他的办事方法就是我来紧跟别人，然后你保持前行即可。所以，不论鲍尔默的短处是什么，很难想象如果没有盖茨和他掌舵20年，微软是否能够获得同样的成功。