虽然近一年来有关携程的争议不断，但人们不得不承认，OTA（在线旅行代理服务商）市场的公司基本被分为两类，一类是携程，另一类是其他公司。这家诞生近20年的企业，目前仍然是群星荟萃的中国互联网行业中不容忽视的龙头之一。今年5月发布的第一季度财报显示，归属于携程股东的净利润为11亿元人民币，较上年同期的5200万元人民币同比增幅逾21倍。

时光倒流至8年前，年轻的王玉琛（2016级复旦大学EMBA学生）只在携程工作了4个月，便决定离开这家公司，惧怕生命在此虚度。如今，坐在携程位于上海凌空SOHO的总部大楼里，回忆起当初的那段经历，王玉琛仍觉得影响巨大。

从出走到回归、坚持，王玉琛觉得这一改变缘于2013-2014年梁建章回归，并带领携程进行变革，打破臃肿、缓慢的旧有体制，重铸起现在的创新体系。

”

变革5年，携程是如何一步步推动

企业内部创新的？

“在那个制度下，

很多创新的东西被扼杀了”

2010年5月，王玉琛以一名国际机票产品经理的身份入职携程，为了对产品进行优化，王玉琛做了大量的用户研究、数据分析等，但是要将这些调研成果进行转化时，他发现沟通成本非常高，最终产品需求因为资源协调过程中的各种各样的原因而无法实现。

王玉琛回忆说，“从沟通效率来说，当时携程的体制对于一名四级员工来说，是很难由下而上的推动一件事。”做了4个月后，他发现自己的产出比上一份工作小很多，“4个月的工作本来3周就可以完成。”

携程是最早实施六西格玛管理方法的中国企业之一。六西格玛使得携程的订单差错率大幅下降、咨询准确率上升。但是随着市场环境变化，携程自身越来越庞大，这种强调部门之间相互依赖相互支持的管理模式，制约了企业对于变化的反应速度。

2011年因自己参与的火车票在线预订的创业项目被携程收购，王玉琛作为被并购公司中的一员又回到了携程。

2014年王玉琛将此前被携程收购的在线火车票销售业务复制至汽车票业务，创立了汽车票事业部，“如果放在2013年，这个项目很可能做不起来，因为一个新业务的需求永远也排不上优先级，即便成功，但跟已有的其他主营业务规模比，投资回报率仍很低，没有资源会驱动这件事。所以在那样的体系里，很多创新的东西会被扼杀，从而导致企业无法跟上消费者不断变化的需求场景。”

携程事业部变革

2012年之前，携程在在线旅游的霸主座椅上稳坐近十年；2012年，携程遭遇艺龙、去哪儿和众多竞争对手等用户分流困境，内部管理矛盾更加凸显，老化的庞大组织结构、管理机制和创新血液的缺失，使得携程差点掉队互联网大军。2013年，携程连续五个季度多项财务指标持续下降。是年，携程创始人之一梁建章重掌携程，掀起一场规模浩大的变革。

“在各大事业部的基础上，把公司的权力重新从总部分配下去。当然，不完全是分权力，同时也要把激励机制、风险都分下去。”梁建章2015年1月在接受某媒体采访时表示，“首先，各部门要制定明确的目标，并划清部门之间的界限，从技术上分拆开，把权力分配和部门协调规则化，并把权力进一步往下分配；其次，各事业部下成立小团队，拥有更多的自主权、能动性、容错空间，去快速推出创新产品。

梁建章大力推行事业部CEO制，把公司的组织机构分成一个一个小的事业部（BU）。“把能分解到BU的资源都分解到BU，包括研发、人事、财务、呼叫中心等，所有与业务相关的资源都集中到事业部，形成一个独立团队，内部沟通成本大大降低”，王玉琛说。

在王玉琛看来，梁建章推行的变革是他至今仍然留在携程的重要原因。如今作为携程的集团副总裁，他还分管3个事业部，包括汽车票、租车以及海外专车。

在事业部内部，所有的职能部门又通过“OKR”分解成若干强有力的虚拟团队“OK组”。

OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司发明。

在王玉琛看来，OK还是目标组合的代称，“O是奥尼尔，K是科比，我们希望产品经理和研发经理就是OK组合，他们是buddy，合力驱动一个目标，譬如转化率的提升、收益的提升、覆盖率的提升等，在我们事业部里可能有十多个OK组在并行驱动目标，这样才能推动业务实现指数级增长。”

2014年内部孵化的汽车票业务，目前年增长幅度达到三位数，此后，王玉琛又带领团队继续孵化了船票、旅游专线、租车平台化等。

内部结算制度+期权激励

在成立事业部的同时，事业部与事业部之间建立起了“内部结算制度”，借此提高事业部之间的沟通效率。

“以前做事谈感情，现在是谈钱；感情需要时间积累，谈钱相对来说是比较简单的。譬如我们这边来的MT(管理培训生)，我们给他一个地盘，有跨部门的合作需求他就可以去找别的部门谈合作，但如果放在以前，可能需要我自己去谈。”王玉琛举例说，以往机票业务的考核主要是针对机票的收入，不会考核到关联部门的收入，因此机票部门去和其他部门合作的意愿不高，决策周期很长，“如果我们想把租车优惠券放入机票里联合销售，可能没有人会关心这件事，也没有人愿意推动这件事，因为大家的利益不一致。”但现在通过内部结算制度，机票部门如果对租车部门有贡献的业务收入，就会拿到一半的利润。“大家都说大公司内耗比较多，其实内耗就是指沟通成本比较高。通过内部结算制度，能高效进行跨部门的沟通与决策”，王玉琛说。

为了激励员工创新，在携程每个事业部都有独立的事业部股价与期权体系，股价通过估值来确定，跟随业务规模的发展而上涨。凡是部门核心岗位的员工都有机会被分配期权，事业部的核心管理层，则必须通过自掏腰包来认购期权。

一旦期权到期，且股价达到携程内部的规定价格，则可以实现“内部虚拟上市”，公司将通过回购机制来让员工有机会兑现期权。

“以前携程的股权激励，是按照职级配备上市公司股票，这有可能会出现‘吃大锅饭’的情形，但现在公司创新业务中，管理人员的期权激励，一半来自携程上市公司股权，一半来自事业部期权。

王玉琛觉得，通过这样的激励机制，员工不仅会为了事业部的业绩拼着命干，同时也会兼顾集团的集体利益。

大公司的创新路径

从小公司创业到大公司创新，王玉琛觉得大小公司都有自身优势。

小公司创业可能会面临“要啥没啥”的境地，无论是流量获取还是供应链体系、产品技术体系都得从零开始搭建。但在大公司，相对可以支持的资源很多，“大公司是很容易把业务从天使轮做到A、B轮规模的”。但在业务达到一定规模后，如果继续增长，需要更多的内外部资源。那么这些新业务资源的获取本身会超出“大公司”可以支持的边界。那么需要再借助外部资源，需要再次走到独立融资的阶段。

此外，对于大公司来说，所做的创新大多还是围绕已有业务进行的创新，“作为一个上市公司来说，不太可能像创业公司一样疯狂烧钱，财报会非常难看，‘大公司什么都能做’这个认知本身就有问题。”但对于创业公司来说，他只做这一件事，而且没有退路，因此必须毕其功于一役。腾讯现在之所以采用“建立生态圈”这一投资模式，就是因为“围绕生态圈，投资与腾讯生态相关的行业团队，将更多人才集中到腾讯体系来围绕腾讯的资源来做事。”

2016年11月，梁建章把携程CEO之位交给了孙洁，自己担任执行董事局主席，但携程的创新探索从未停止。

携程引入了“创新工厂”式的机制，在内部孵化“Baby Tiger”。在携程APP首屏，每一个宫格就是一个事业部，而景点玩乐、美食林、当地攻略等都是携程的“Baby Tiger”。

“如果各项指标做得好，‘Baby Tiger’在携程APP上宫格就能提升，如果做得不好就去掉。”孙洁对《财经》记者说，“这不是一个革命的过程，而是一个进化的过程。”