他是台湾“IT教父”，更是“品牌台湾”领军人，独创“微笑曲线理论”，率先开启台湾品牌国际化之路。

他创立（acer）集团，2013年，当集团连年亏损，69岁的他临危受命，复出“三造”宏碁，将这个老牌硬件公司拉入“云时代”。

他就是施振荣。作为全球IT界任职时间最长的掌门人，施振荣使宏碁成为台湾首屈一指的自有品牌电脑制造商，被美国《商业周刊》评选为“全球二十五位最杰出的企业管理者”之一。2005年初，“acer”更是将日本两大科技巨头东芝和NEC挤出，成为世界第五大PC商。

在“改变世界——中国杰出企业家管理思想访谈录”项目第3集中，复旦大学管理学院教授、复旦大学东方管理研究院院长苏勇对话施振荣，看他如何变中求胜，力挽狂澜。

“互惠互利”还是“赢者通吃”？

三造宏碁的施振荣谈“王道思维”

本文视频来自第一财经频道《改变世界——中国杰出企业家管理思想访谈录》，实录文字摘自访谈现场速记。

访谈实录

苏勇：一提起施振荣先生，大家脑海里马上就会跳出“微笑曲线”，这二者几乎是绑定在一起的。1992年你是怎么会想起提出“微笑曲线”的？

施振荣：“微笑曲线”的提出是第一次要变革的时候，我们做电脑的利润原来很好，突然变得越来越低，本来很赚钱的变成到最后可能要亏钱，有点想不通。我就从个人电脑的附加价值入手，从上游的零组件、研发一路到装配、通路，再到品牌行销，以及服务等等，画出它的附加价值曲线，呈现出现在这个样子。变革三年后，每年的营业额都增长50%以上，附加值提高了很多。当时的同仁说这个曲线像微笑，就用这个命名了。

同时，根据“微笑曲线”，还提出了三个可能到目前国际管理学上仍非常新鲜的思维，第一个是全球品牌结合地缘，Global Brand Local Touch，让有市场的地方做主和管理，让当地所占股权超过一半，这一套模式很有效。第二个是主从架构，集团有很多独立的公司，每一个公司都自己做主，支持其他公司来运作就是主从架构。第三个是流程方面的，我称为fastfood business model，即速食式的产销模式，比如由当地组装最新的个人电脑。

苏勇：你觉得“微笑曲线”到今天，是不是还有它以往一样的价值？现在有人说不做微笑曲线，至少不用在研发和品牌上做大投入，就做制造。

施振荣：现在也不能说“微笑曲线”有问题。我从来没有说要放弃制造，只是说制造的附加值比较低，但是它相对容易，量也很大，所以总价值还是存在的，而且在这个价值链中是必要的一环，如果失去这一环，整个链条就无法通畅。到目前为止，我还是觉得研发和品牌的附加值会比较高，这些都是属于智慧财产，所以新的商业模式的价值链要重新构建，要以智财为主。

我最近提出了一个新的微笑曲线，叫“多维微笑曲线”，不是一条微笑曲线，而是很多条。现在都在讲跨界、跨业整合，尤其在产业4.0或者是互联网+的背景下，是跨界的时代。为了创造价值，从王道的思维来讲，要考虑到你要创造什么价值。我们把它称为是体验经济，为了创造价值，你要考虑到用什么方法？各个价值链有很多现成的资源，能量都在那边，如何善用这些，就是现在的共享经济。所以，你要以共享经济思维来思考，以体验经济为目标，考虑新的微笑曲线，重构价值链。

苏勇：你曾经三次出山改造宏碁，你觉得最近宏碁良好的状况，是不是就表示从2013年开始的“三造宏碁”获得了成功？

施振荣：几年前确定了一些战略方向及组织文化方面的调整，共创价值，营造新的利益平衡机制。过去的努力都是在水面下，现在刚刚浮出水面一点点，希望未来会有更大的成绩，让大家了解到一个领导人如何从一个王道的思维去创造价值，并能充分考虑到利益平衡。（编者注：“创造价值、利益平衡、永续经营”，这是近年来施振荣总结推广的企业经营“王道思维”的核心，这与西方人“赢者通吃”的经营思维有着根本的不同。）

创造的不只是有形、直接、现在的显性价值，更包括间接、无形、未来的价值，领导人要给予足够的重视。虽然相对于短期绩效而言，这些投资是非常不划算的，但是你如果不做这个改变，进行这些隐性价值的投资，你就没有未来，不能够永续发展，这都是从公司创立之初一直到现在的王道的基本精神，每次再造就是重新让它更王道。为什么公司不好？就是因为不够王道。

苏勇：前三次你出山都很有效，没多久就翻转了颓势，宏碁又开始蓬勃发展起来。万一宏碁再出现业绩下滑，你会不会第四次出山？

施振荣：我本来就没有想到会有第三次。宏碁出现问题的时候，大家会期待我回去，我在公开场合说过绝对不会回去，虽然最后还是回去了。当时的理由是我不能剥夺宏碁经营者自变革的能力。变革最重要的是换脑袋，2000年我在启动变革的时候和内部人说，不换人自然就要换脑袋，但是并不那么容易。

绝对不会有第四次了，难道下一次要我从棺材里爬出来帮他们变革吗？要面对这样一个现实，这也是我现在要把变革的思维留在组织里，而且要落实并传承下去的原因，这是我很重要的责任。

苏勇：所以还是要培养企业或者组织自我革新的能力，而不是靠外在的、像你这样的权威危急时候出手挽救？

施振荣：对。实际上，我的方法也都有传承下来，比如说我的5C决策原则，Communication、Communication、Communication、Consensus、Commitment。所有的变革都要沟通、沟通、再沟通，沟通后有共识，没有办法的办法也是共识，因为你非变革不可。最后就是要Commitment，有共识后要和大家一起努力，做好分工，坚守各自岗位，尤其是主管，不能说你不承诺，不参与。

苏勇：你心目中10年后的宏碁是什么样的？

施振荣：所谓产业4.0，本身是一个产业，也会影响到其他产业，所以希望做出影响整个产业的东西，助攻所有产业转型，并可以提供基数、平台。

苏勇：你有没有考虑宏碁未来的发展，比如说把它做成百年老店？

施振荣：持续贡献比较重要，你要对世界有所贡献。宏碁已经不单单以华人为定位，从台湾地区到两岸，我们追求的目标是对人类做出贡献。你不能变成一个植物人，缺乏活力，你要活在未来，不断的在活着的时空里做出应有的贡献。贡献的大小不是关键，但是要有意义，所有参与的利害相关者的利益要平衡，与有荣焉，大家一起involve进来。

苏勇：所以现在宏碁做的就是从0到1。

施振荣：还要如何有效的，用最快的速度变到N。